IMPRESA: L’IMPORTANZA DEL COFFEE BREAK
Come prende forma un progetto?
Ecco come nascono le migliori idee, il giusto approccio, le più efficaci impostazioni. Capire gli step è importante, perché in ambito industriale esiste un’enorme potenziale di progettualità che troppo spesso resta nascosta o inutilizzata. Il primo punto di partenza è il proposito, in altre parole l’idea (che spesso nasce dall’ osservazione): nel concetto di idea non è presente alcun riferimento a obiettivi e risorse ma solo al “disegno della mente” di qualcosa che ancora non esiste, raffigurazione di impulsi esterni spesso eterogenei e non associati ma già in possesso del project manager.
Alla comprensione segue l’elaborazione, e quindi la prima fase della struttura progettuale. Aumentare il numero di idee alla base di un progetto incrementa le possibilità di crescita e sviluppo dell’azienda per la quale si realizza. Piuttosto che riuscire ad avere idee brillanti, dunque, è ancor più importante essere in grado di trasformarle in progetti vincenti: è questa la vera sfida di ogni imprenditore e di ogni organizzazione. Definire un buon progetto richiede perciò che in azienda le idee nascano ma soprattutto che possano circolare (ascoltando e ascoltandosi), sia in maniera spontanea sia secondo schemi e procedure formali. Non esiste una ricetta sola: la “cassetta delle idee” ha fatto miracoli per alcune aziende, mentre in altre si è rivelata quasi inutile; le riunioni formali possono ridursi a momenti sterili o portare a idee che cambiano il destino di un’impresa. Di solito, la nascita di un’idea è influenzata da una specifica esigenza dell’azienda.
Tuttavia, è frequente il caso di idee (e quindi progetti) nati dalla condivisione di esperienze e prospettive di soggetti, anche non appartenenti alla stessa orbita industriale, o anche di modelli/soluzioni proposti da consulenti per trarne vantaggio competitivo. Ad esempio, mai rinunciare a prendere un caffè con colleghi, collaboratori e soprattutto con i clienti…! Il passo dall’ idea al progetto è tanto brave quanto critico. Dale Carnegie ha detto: «Noi tutti possiamo fare cose che nemmeno pensiamo di poter riuscire a fare. Ma se mai rischierai, mai conoscerai il tuo potenziale». Rischiare non significa buttarsi a capofitto ma avere la lucidità di valutare ogni idea e sapervi cogliere i primi cenni di un progetto. Le idee vanno quindi pesate, attenti a non scartare nulla con superficialità ma neanche a restare accecati dall’ emotività (ricordate come cantava Pino Daniele? Ogni scarrafone è bello ‘a mamma soja).
Spesso, il processo di valutazione prende spunto dalle 6 W del giornalismo:
1. What: qual è l’obiettivo di questo progetto;
2. Why: perché farlo;
3. Who: chi lo farà;
4. How: come farlo;
5. Where: dove farlo (in tutti i sensi);
6. When: quando farlo.
Ad esempio, un progetto nasce sempre da un’esigenza (commerciale, tecnico, industriale…) ma poi, andando oltre, bisogna guardare a quali sono le risorse in campo.
Basti pensare alla storiella dei milioni di dollari spesi dalla NASA per realizzare una penna con serbatoio d’inchiostro pressurizzato e “scrivere nello spazio in assenza di gravità” mentre i Sovietici davano ai propri cosmonauti una matita! Dalle barzellette ai fatti veri: per il rientro in atmosfera delle navicelle puntando lo scudo termico verso il basso, gli Statunitensi adottarono un complesso e costoso sistema di manovra mentre i Sovietici concentrarono il peso della loro navicella verso un’estremità, in modo che la capsula assumesse spontaneamente l’assetto giusto. Queste esperienze ci insegnano come non basti saper leggere un’esigenza se poi non si è in grado di focalizzare il giusto obiettivo di un progetto. In ambito industriale spesso si comunica solo l’esigenza o, peggio, si imposta un obiettivo che in realtà è una chiave di lettura del vero obiettivo. La fase successiva all’ ideazione del progetto deve pertanto essere la giusta impostazione e comunicazione dei requisiti a chi dovrà poi svilupparlo o, se ci si trova dall’ altra parte, saper capire la vera anima del progetto che ci è stato affidato.
In ultima analisi, è compito del progettista o del manager di progetto individuarne la vera natura, in quanto a lui sarà demandata ogni responsabilità sulla riuscita o meno delle varie attività.
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